Por que Moises Chaves aposta em empresas que os outros abandonam

CIDADE DO MÉXICO. A maioria dos executivos evita empresas em dificuldade. Os números são ruins, os problemas são profundos e o risco reputacional de um fracasso pesa mais do que o potencial de uma virada bem-sucedida. É mais seguro adquirir negócios saudáveis ou construir do zero do que apostar em ressuscitar organizações que outros já deram como perdidas.

Moises Chaves enxerga oportunidade onde os demais enxergam risco.

O presidente do conselho da OMNi comprometeu capital substancial na aquisição e revitalização de duas empresas mexicanas em crise, com planos de integrá-las à sua mais recente história de sucesso, o Bankaool:

• Marzam, distribuidora farmacêutica centenária que avaliava encerrar as operações.
• Jüsto, plataforma de entrega de supermercado financiada por venture capital, que levantou mais de 300 milhões de dólares mas não encontrou caminho para a lucratividade.

As duas aquisições levantaram sobrancelhas no mercado. O que uma fintech disruptiva quer com distribuição farmacêutica e entrega de supermercado? E por que mirar negócios diante de desafios existenciais em vez de operações saudáveis?

As respostas a essas perguntas revelam uma filosofia bastante particular sobre transformação corporativa, uma filosofia que Chaves agora pretende provar que funciona para além do setor bancário.

A maioria olha para uma empresa em dificuldade e enxerga problemas. Eu vejo ativos que não estão sendo usados da maneira certa. Em geral, o negócio não está quebrado. Ninguém descobriu ainda como fazê-lo funcionar nas condições atuais.

Essa convicção de que empresas em crise merecem uma segunda chance e podem ser revitalizadas por meio de intervenção estratégica orienta uma abordagem de criação de valor que desafia a sabedoria convencional dos negócios.

Chaves aplicou esse método com sucesso no Bankaool, onde o investimento agressivo em talento, tecnologia e expansão impulsionou a rápida melhoria do rating de crédito do banco.

Agora ele testa se os mesmos princípios funcionam na distribuição farmacêutica e na entrega de supermercado, dois setores aparentemente distantes dos serviços financeiros.

A abordagem rendeu a ele o apelido de “Midas Moises” nos círculos empresariais mexicanos, referência tanto ao seu índice de acerto quanto à sua crença de que a liderança certa pode transformar ativos em apuros em negócios rentáveis.

Nem todos estão convencidos.

Uma virada não faz de você um especialista em viradas. Banco é o que ele conhece. Será que essa expertise se traduz em comandar uma distribuidora farmacêutica ou um serviço de entrega de supermercado? Essa é uma pergunta muito maior.

A observação é de um investidor de private equity sediado na Cidade do México, que pediu para não ser identificado.

A tese contrária

Os turnarounds corporativos fracassam com frequência suficiente para que a maioria dos investidores e executivos os encare com cautela extrema.

As estatísticas são duras. Estudos sugerem que menos de uma em cada três tentativas de turnaround dão certo, e mesmo as bem-sucedidas costumam levar anos para gerar retorno relevante.

Chaves não contesta os números. Ele defende que a maior parte dos turnarounds fracassa porque são conduzidos da forma errada, por falta de capital, ausência de visão estratégica ou por compromisso pela metade que impede as mudanças amplas necessárias para uma transformação real.

O manual padrão é todo voltado para o modo sobrevivência. Cortar tudo, consolidar, preservar caixa, torcer para melhorar. Às vezes funciona. Mas você não está construindo nada. Está só tentando não morrer. Isso não me interessa.

Sua alternativa parte de uma pergunta diferente: como essa organização seria se tivesse capital adequado, infraestrutura moderna e clareza estratégica?

Em vez de aceitar as restrições que criaram os problemas atuais, Chaves reimagina o que o negócio pode se tornar quando essas restrições saem do caminho.

Isso exige investimento substancial de capital exatamente no momento em que a maioria das empresas em crise está carente de recursos. Exige velocidade, em vez de gradualismo, para criar uma tração que constrói credibilidade com funcionários, clientes e demais stakeholders. E, talvez o mais importante, exige disposição para fazer mudanças profundas, não apenas melhorias operacionais, mas reposicionamento estratégico de fundo.

A abordagem funcionou no Bankaool, onde investimentos em tecnologia, talento e expansão de agências desafiaram a sabedoria convencional sobre turnarounds e produziram resultados notáveis. O rating de crédito do banco saltou de D para BB+ em vinte e quatro meses, trajetória que analistas de crédito costumam classificar como praticamente sem precedentes.

Testando o modelo: Marzam e Jüsto

O verdadeiro teste de qualquer filosofia de negócios é se ela se generaliza para além do contexto específico em que apareceu pela primeira vez. Chaves tenta exatamente isso com aquisições em distribuição farmacêutica e mercado online, setores que operam de maneira completamente diferente de um banco.

A Marzam, fundada no início do século 20, é a mais antiga distribuidora farmacêutica do México. A empresa construiu, em mais de um século de operação, relações com hospitais, clínicas, farmácias e profissionais de saúde.

Mas, como muitos negócios consolidados em setores tradicionais, teve dificuldade em se adaptar à dinâmica competitiva moderna e à complexidade operacional do mercado atual. Em 2024, a companhia avaliava opções para encerrar as atividades.

A situação da Jüsto era diferente, embora apresentasse desafios estruturais semelhantes. A plataforma de entrega de supermercado captou mais de 300 milhões de dólares em venture capital e alcançou avaliação de mais de 1 bilhão de dólares. Construiu tecnologia logística sofisticada e formou base de clientes nos mercados urbanos mexicanos.

Como muitas empresas de last mile delivery financiadas por venture capital, porém, lutava para chegar à lucratividade. A economia unitária do negócio era desafiadora, a concorrência era intensa e o caminho para uma operação sustentável seguia incerto.

As duas empresas tinham diante de si o cenário de fechar as portas ou reduzir drasticamente as operações. Ambas, ao mesmo tempo, detinham ativos valiosos como relações de mercado, infraestrutura operacional, plataformas tecnológicas e reconhecimento de marca, todos subutilizados ou mal posicionados estrategicamente.

Chaves enxergou ali o que já tinha enxergado no Bankaool: organizações com valor genuíno, presas em confusão estratégica, capital insuficiente ou incapacidade de se adaptar às mudanças do mercado. Em vez de deixar esses negócios fecharem, comprometeu-se a demonstrar que sua metodologia de turnaround funciona em diferentes setores.

Se esse compromisso é visionário ou excesso de confiança, é uma pergunta ainda em aberto. As competências necessárias para tocar um banco são substancialmente diferentes daquelas exigidas para administrar distribuição farmacêutica ou logística de supermercado. Chaves está apostando que os princípios da transformação importam mais que o domínio setorial, tese que será testada nos próximos anos.

Os fundamentos da transformação corporativa não mudam muito entre setores. Você precisa de capital. Precisa de clareza estratégica. Precisa se mover rápido o bastante para criar tração. Precisa de uma liderança que tome decisões difíceis e execute com consistência. Esses princípios valem seja para tocar um banco, distribuir medicamentos ou entregar compras de supermercado.

O comprometimento financeiro acompanha a ambição estratégica.

A OMNi assumiu aportes substanciais tanto na Marzam quanto na Jüsto, não apenas para estabilizar as operações, mas para financiar uma transformação de verdade. Novos times de liderança estão sendo montados. A infraestrutura de tecnologia está sendo modernizada. A direção estratégica está sendo esclarecida. O mesmo manual que funcionou no Bankaool está sendo aplicado a negócios muito diferentes.

A filosofia das segundas chances

Por trás das decisões táticas de alocação de capital e reposicionamento estratégico, há uma filosofia mais ampla sobre criação de valor e evolução corporativa. Chaves a articula com clareza: ele acredita em dar segundas chances às empresas.

A cultura empresarial costuma ser implacável com o fracasso. Uma empresa começa a tropeçar, e a narrativa passa a girar em torno do que deu errado, de quem é culpado, de como aquilo era inevitável. A gente descarta. Mas, muitas vezes, essas organizações têm valor real, estão só travadas. Precisam de alguém que enxergue além das dificuldades atuais para o que elas podem se tornar.

Essa filosofia se estende à sua visão sobre as fronteiras setoriais. Onde a maioria dos executivos pensa em termos de setores específicos (“sou banqueiro” ou “toco operações de varejo”), Chaves enxerga restrições artificiais que limitam as possibilidades estratégicas.

Setor é só categoria. Banco, distribuição farmacêutica, supermercado, no fim do dia, você está servindo clientes que precisam de várias coisas. Se você consegue fazer isso melhor combinando serviços, por que não combinar?

Essa visão alimenta a estratégia transversal que define a atual evolução do Bankaool. Em vez de permanecer dentro das fronteiras bancárias tradicionais, a instituição constrói uma plataforma integrada que combina serviços financeiros, saúde e varejo de alimentos. A infraestrutura bancária funciona como base comum, na qual outros negócios se plugam e passam a operar de forma mais eficiente do que conseguiriam isoladamente.

Os críticos lembram que a tese soa atraente na teoria, mas é notoriamente difícil de executar na prática. As estratégias de Super App fracassaram em diversos mercados. A integração entre setores cria uma complexidade que, com frequência, destrói mais valor do que cria. O histórico de bancos que se diversificaram para negócios não financeiros não é animador.

As oportunidades mais interessantes estão nos cruzamentos entre setores. É ali que você encontra necessidades mal atendidas, porque cada um está olhando demais para o próprio quintal. Se você topa trabalhar atravessando fronteiras, consegue criar valor que nenhum especialista de um único setor consegue entregar.

O desafio da execução

Filosofia e capital, sozinhos, não garantem turnarounds bem-sucedidos. A execução pesa muito, e transformações entre setores trazem desafios próprios.

A integração cultural fica difícil quando se combinam organizações com modelos operacionais e mentalidades muito diferentes. Bancos pensam em risco de um jeito; operações de varejo, de outro.

A distribuição farmacêutica tem exigências regulatórias e restrições operacionais que não existem na entrega de supermercado. Criar organizações coesas a partir desses negócios diversos exige mais do que organogramas e planos de integração.

Chaves reconhece os desafios.

Transformar o banco foi bagunçado. Tivemos implantações de tecnologia que não saíram como o planejado. Choques de cultura entre os banqueiros da velha guarda e o pessoal de tecnologia que trouxemos. Contratei gente que não deu certo. Mas a gente foi empurrando, ajustando quando algo não funcionava, e chegamos lá.

A questão é se “chegamos lá” basta quando se tenta virar duas empresas adicionais ao mesmo tempo, enquanto se integra as três em uma plataforma coerente. O timing importa, e o capital é paciente só até certo ponto. Na mesma medida, as condições de mercado podem mudar, e os concorrentes não vão esperar.

A abordagem para a Marzam e a Jüsto reflete lições aprendidas. Em vez de apressar a integração, a estratégia permite que esses negócios mantenham independência operacional num primeiro momento e, sistematicamente, conectem-se à infraestrutura e às capacidades do Bankaool. A integração no ponto de contato com o cliente vai acontecer aos poucos, à medida que sistemas e processos internos forem se alinhando.

A liberação de capital é faseada para acompanhar a capacidade de execução. Os investimentos iniciais miram a estabilização das operações e as necessidades imediatas. Os aportes seguintes financiam iniciativas estratégicas e oportunidades de crescimento, à medida que as organizações demonstram capacidade de executar com consistência.

Os times de liderança combinam expertise setorial com experiência em transformação. Marzam e Jüsto mantêm executivos que conhecem profundamente seus setores e ganham reforço de profissionais que trazem a perspectiva da transformação do Bankaool e de outros turnarounds bem-sucedidos.

Você não pode simplesmente despejar consultores de gestão genéricos e esperar que a transformação aconteça. Precisa de gente que entenda o negócio específico, mas que também tenha experiência conduzindo mudança de verdade. Essa combinação é mais difícil de encontrar, mas é essencial.

Como será o sucesso

Chaves é explícito sobre seus objetivos para Marzam e Jüsto nos próximos dois a três anos. A meta não é melhoria modesta nem estabilização, é demonstrar que a mesma metodologia de transformação que funcionou no Bankaool pode revitalizar negócios de setores completamente diferentes.

Para a Marzam, sucesso significa modernizar a operação aproveitando a herança e os relacionamentos de mais de um século da empresa.

O negócio de distribuição farmacêutica tem valor nas redes estabelecidas e no conhecimento de mercado. O desafio é atualizar a infraestrutura operacional, melhorar a eficiência e encontrar oportunidades de crescimento que as capacidades existentes viabilizem.

A integração com os serviços financeiros do Bankaool abre possibilidades em financiamento de saúde e em serviços bancários embarcados, algo que distribuidoras independentes não conseguem oferecer com facilidade.

Para a Jüsto, sucesso significa resolver o desafio da lucratividade que atormenta a maioria dos negócios de last mile delivery. A empresa tem tecnologia forte e reconhecimento de marca. O desafio é alcançar uma economia unitária que feche sem subsídios infinitos de venture capital.

A integração com a plataforma do Bankaool cria oportunidades para reduzir o custo de aquisição de clientes, fazer cross-sell de serviços e construir um modelo de negócios sustentável que escapou à empresa enquanto ela operou de forma isolada.

No plano mais amplo, sucesso significa demonstrar a viabilidade da estratégia de Super App para o mercado mexicano. Se o Bankaool conseguir integrar com êxito serviços bancários, distribuição farmacêutica e entrega de supermercado em uma plataforma que clientes considerem valiosa e empresas considerem rentável, valida uma abordagem que pode se estender a outros setores e serviços.

Não estamos tentando ser tudo para todo mundo. Estamos focados em serviços essenciais que as pessoas precisam de forma recorrente: banco, saúde, comida. Se conseguirmos atender a essas necessidades por meio de uma única plataforma integrada melhor do que provedores separados conseguem, criamos valor para o cliente e construímos uma posição de negócio defensável.

As implicações mais amplas

A abordagem de Chaves à transformação corporativa levanta questões que vão muito além dessas aquisições. Se empresas em dificuldade podem ser sistematicamente revitalizadas com capital adequado, clareza estratégica e execução disciplinada, o que isso significa para a forma como pensamos o fracasso corporativo?

A narrativa convencional trata o fracasso empresarial como seleção natural. Empresas fracas morrem, as fortes sobrevivem, e a economia se beneficia dessa destruição criativa. Há verdade nessa visão. Mas ela talvez também ignore um valor que vai sendo destruído sem necessidade, quando empresas em apuros fecham em vez de se transformarem.

Nem toda empresa em dificuldade merece sobreviver. Algumas não têm caminho viável adiante, e fechar é o desfecho certo. Mas a gente desiste rápido demais de organizações que poderiam ser salvas. Descartamos companhias que têm ativos e capacidades reais só porque, hoje, são mal geridas ou mal posicionadas.

Se ele tiver razão, existe uma oportunidade sistemática em fornecer capital e expertise a negócios em apuros que mantêm valor subjacente. Isso não é private equity convencional, que tipicamente compra negócios saudáveis e os otimiza. É uma estratégia mais contraintuitiva, voltada a organizações abandonadas por outros.

A estratégia exige habilidades que a maioria dos executivos não possui:

• Um tipo particular de expertise para avaliar o valor subjacente e separá-lo do desempenho atual.
• Acesso a capital e disposição de aportar quando os resultados ainda são incertos.
• Conforto para lidar com complexidade e ambiguidade.
• Capacidade de execução que se sustenta em situações e setores diversos.

Esses requisitos ajudam a explicar por que poucos executivos seguem esse caminho, mesmo que o retorno potencial seja substancial quando dá certo. É mais simples comprar negócios bem-sucedidos ou construir do zero do que resgatar empresas em apuros. O cálculo de risco e retorno favorece estratégias convencionais na maior parte dos casos.

Mas, para quem está disposto a desenvolver as capacidades necessárias e aceitar os riscos, o leque de oportunidades é amplo. A qualquer momento, há um grande número de empresas diante de desafios existenciais e, ainda assim, com ativos valiosos. Muitas sobreviveriam e prosperariam com outra liderança, capital adequado e reposicionamento estratégico. A questão é se alguém disponibilizará esses recursos antes que elas fechem.

O que vem pela frente para Chaves

O foco imediato de Chaves segue sendo executar as transformações em Marzam e Jüsto, ao mesmo tempo em que continua a fortalecer a operação bancária central do Bankaool. Sucesso com essas aquisições nos próximos dois a três anos validaria o modelo de turnaround entre setores e, potencialmente, posicionaria a instituição para novas aquisições estratégicas.

Existem muitos negócios no México e na América Latina enfrentando desafios, mas com valor real. Se conseguirmos mostrar que a nossa abordagem funciona em banco, distribuição farmacêutica e entrega de supermercado, abre-se a possibilidade de expandir a plataforma para outros setores em que possamos criar valor por meio da integração.

A visão é construir um ecossistema de serviços essenciais integrados pela infraestrutura bancária, em um Super App pensado especificamente para as condições do mercado mexicano e para as oportunidades latino-americanas. Se essa visão vai se concretizar no fim das contas depende da capacidade de execução, da receptividade do mercado, da dinâmica competitiva e de fatores que escapam ao controle de qualquer executivo.

O que já está claro é que Chaves articulou uma filosofia distinta sobre transformação corporativa. Se Marzam e Jüsto prosperam sob nova gestão, se a plataforma de Super App ganha tração com os clientes, se a integração entre setores cria vantagens sustentáveis, essas respostas vão definir se a aposta vira modelo para outros seguirem ou um alerta sobre ambição maior que a capacidade de executar.

Qualquer dos dois desfechos seria instrutivo. Transformação corporativa é difícil, integração entre setores é mais difícil ainda, e tentar as duas coisas ao mesmo tempo, enquanto se constrói uma plataforma de Super App, é algo possivelmente sem precedentes nos negócios latino-americanos. O fato de alguém tentar reflete visão notável ou hubris notável, e possivelmente as duas coisas.

Acredito no que estamos construindo. Essas empresas têm ativos que podem funcionar. Os clientes querem plataformas integradas. Mas acreditar não basta. A gente tem que executar. É disso que os próximos dois anos se tratam.

Quando questionado sobre o que acontece se Marzam ou Jüsto não virem como o esperado, ele faz uma pausa.

Então a gente aprende o que não funciona e ajusta. Nem toda aposta dá certo. Mas prefiro tentar e errar do que não tentar.

Os próximos anos vão dizer se essa filosofia se traduz em resultados que satisfaçam investidores, clientes e os funcionários cujo sustento depende do êxito desses negócios. Por enquanto, Moises Chaves segue concentrado na execução, indiferente aos céticos e empenhado em provar que segundas chances, para empresas e para seus líderes, podem criar valor extraordinário quando enfrentadas com recursos adequados e convicção.

Se ele tem razão, o tempo vai dizer em breve.